Eu frequento rotineiramente uma cafeteria, inclusive usando como espaço de trabalho algumas vezes, e por isso acabei ficando amigo de todas as colaboradoras e do dono. Uma das colaboradoras, que vou chamar com o nome fictício de Ana, era muito ativa. Quando enxergava algum problema ela ia buscar uma solução, mesmo se não fosse da alçada dela. Por esse empenho e por ter mais idade e experiência de trabalho, a gerente da loja a escolheu para coordenar o grupo de colaboradoras – e aí os problemas começaram a acontecer, pois ela nunca tinha recebido qualquer treinamento ou instrução para gerir pessoas e agia de forma intuitiva onde se pensa “eu mando o outro obedece”.

Essa é a forma mais antiga e ultrapassada de gestão de pessoas – o comando e controle. Ao longo do tempo, observou-se que essa não é a melhor forma de gerir pessoas. Primeiro porque a pessoa em posição de liderança não conhece tudo em detalhes e pode dar uma ordem inadequada. Segundo porque uma atividade pode ser feita de várias formas e mandar fazê-la de um determinado modo pode fazer com que o colaborador tenha dificuldades ou desconforto e, nesse caso, a eficiência desejada ou necessária não é alcançada. Na primeira oportunidade os colaboradores podem começar a sair da empresa e isso causa prejuízo, com custos de recolocação, diminuição da qualidade de atendimento aos clientes ou redução da produção e tanto mais.

Voltando à nossa história, um ambiente de conflito se estabeleceu, com muitas reclamações do grupo e o dono teve que intervir. Conversou com a Ana sobre o que estava acontecendo, e colocou a moça para atuar na coordenação administrativa, de contas, compras e coisas do tipo. A Ana tinha estudado até o ensino médio e decidiu, então, iniciar um curso superior na área de gestão de pessoas para aprender uma abordagem adequada.

Com o passar do tempo a gerente da loja pediu demissão e a loja ficou sem uma pessoa para gerenciá-la. Depois de algum tempo o dono chamou a Ana e conversou com ela sobre a necessidade de uma nova gerente e que queria promovê-la, mas que ela teria que lembrar do ocorrido na época em que ficou coordenando o grupo. Mencionou que era importante evitar usar a abordagem comando e controle e por fim a promoveu para gerente. Ela ficou muito contente e ao mesmo tempo receosa, pois a oportunidade era ótima, mas ela temia repetir o mesmo comportamento de comando e controle.

Algum tempo após a promoção eu fui conversar com a Ana com a intenção de ajudá-la a se desenvolver nessa questão de gerir pessoas. Em nossa conversa eu mencionei o modelo DiSC, que demonstra a existência de quatro estilos comportamentais na população de um modo geral. Falei das duas dimensões comportamentais que o DiSC avalia: tendo uma régua em que a pessoa responde se vai de “ritmo acelerado e franco” a “ritmo moderado e pensativo”; e outra régua que vai de “questionador e cético” a “acolhedor e caloroso”. A combinação das respostas a essas questões resultam em quatro estilos comportamentais: o D (dominância), o i (influência), o S (estabilidade) e o C (controle ou conscienciosidade). Cada estilo tem formas de se comportar bem específicas.

As respostas da Ana para as duas dimensões classificavam-na como D – o que eu já sabia, pois, ao observá-la ela agia com características desse estilo. Então comecei a explicar as características de um D, que incluem ser uma pessoa de ação, fazer e resolver problemas. Também gosta de ter o controle das situações, age e fala de forma direta – o que muitas vezes pode ser interpretado como o de uma pessoa fria ou até rude. Quando falei isso ela começou a chorar.  “Caiu a ficha” para ela de que aquele tipo de comportamento que lhe causava problema na gestão de pessoas era algo natural dela – e não algum tipo de falha ou “defeito”. Ela entendeu que não deveria negar o que era, mas sim tomar o cuidado com o uso das palavras e nas suas reações na relação com as pessoas, ou seja, deveria desenvolver uma nova competência: a de boa comunicação interpessoal, que é realizada de formas diferentes de acordo com o estilo comportamental do interlocutor.

A tomada de consciência, o autoconhecimento, é algo a ser conquistado – e não é uma tarefa fácil e menos ainda sozinho.

Como está seu autoconhecimento? Já passou por situação semelhante? O que pode fazer para aumentar seu autoconhecimento? Quando vai colocar em prática?

Sucesso!

Todas as organizações são compostas por pessoas – escolas, empresas, igrejas e tanto mais. Num nível maior ou menor, as atividades que ocorrem nessas organizações sempre precisam de interação entre pessoas – o que é chamado de comunicação interpessoal.

Quanto melhor for essa comunicação, melhor será o resultado das atividades, da organização e das pessoas. Portanto, dominar a comunicação interpessoal é um passo importante na vida profissional. Comunicação interpessoal vai muito além de falar corretamente e de forma clara.

A teoria da comunicação inclui fala de “emissor” (quem fala), de “receptor” (quem ouve) e de “ruído” (fatores que podem modificar a mensagem original) e “filtro” (como o receptor interpreta a mensagem, baseada em seus valores pessoais). Esses pontos são importantes, afinal nem sempre o que queremos dizer é entendido pela outra pessoa de forma clara – até por isso é sugerido que perguntemos para o interlocutor o que ele entendeu sobre o que foi dito para garantirmos que a mensagem foi recebida corretamente.

 Um outro ponto também é muito importante e mais difícil de se lidar: a forma com que a mensagem é dita. A entonação, velocidade e emoção usadas na fala podem ser interpretadas de várias formas, dependendo de como o interlocutor se relaciona com o mundo. O ideal para uma comunicação interpessoal eficiente é que a pessoa tenha um bom autoconhecimento e conhecimento do outro para ajustar a comunicação. Existem ferramentas que podem colaborar muito nesse quesito. Uma ferramenta simples de entender e que vem sendo muito utilizada nos últimos anos é o modelo comportamental DiSC. Esse modelo foi desenvolvido pelo psicólogo norte-americano Willian Marlston, por meio de uma pesquisa acadêmica que foi apresentada no livro “A emoção das pessoas normais”.

Intuitivamente, já temos algumas percepções sobre o modelo DiSC. Você já percebeu que algumas pessoas são muito aceleradas e outras são mais quietas e observadoras? Ou ainda, que algumas são mais detalhistas enquanto outras preferem ir direto para a ação sem analisar detalhes? O modelo DISC explica essas diferenças e mostra que o comportamento das pessoas está dividido em duas dimensões:

Uma em que a pessoa é ativa, acelerada, assertiva, dinâmica, ousada ou é de ritmo moderado, pensativa, calma, metódica, cuidadosa;

Outra em que é questionadora, focada em lógica objetiva, cética, desafiadora ou é crédula, centrada em pessoas, empática, receptiva, agradável.

A pessoa que é ativa e ao mesmo tempo questionadora tem um estilo comportamental Dominância ou “D” e é uma pessoa de ação, que gosta de ter o controle e de atingir resultados, é direta, dentre outras características.

A pessoa que é ativa e ao mesmo tempo centrada em pessoas tem um estilo comportamental Influência ou “i” e é uma alguém que gosta de se relacionar com pessoas, é muito animada, fala bastante, dentre outras características.

O indivíduo que é centrada em pessoas e ao mesmo tempo de ritmo moderado tem um estilo comportamental Stabilidade ou “S” e gosta de ajudar, prefere ambientes estáveis, é paciente, bom ouvinte dentre outras características.

A pessoa que é de ritmo moderado e ao mesmo tempo questionadora tem um estilo comportamental Cautela ou Conscienciosidade “C” e é uma pessoa muito meticulosa, gosta de exatidão e qualidade, é direta.

Para conhecer seu estilo DiSC, pergunte-se: sou acelerado ou de ritmo moderado? E depois, sou questionador ou centrado em pessoas? E de acordo com a combinação das duas respostas você descobre seu estilo, conforme descrito acima. Isso aumentará seu autoconhecimento. Seu estilo DiSC indica sua forma natural de agir no dia a dia.

Não existe estilo melhor ou pior, todos tem pontos fortes e pontos a desenvolver. Conhecer seu estilo vai lhe propiciar antecipar se alguma situação pode ser fácil de enfrentar ou se você precisará fazer algum esforço para agir de forma mais eficiente. Fazendo as mesmas perguntas, mas em relação a outra pessoa, você descobre o estilo dela e com isso vai poder adaptar sua fala de acordo com o jeito preferencial dessa pessoa interagir. Dessa forma a comunicação interpessoal será mais eficiente.

Vamos a um exemplo para melhor assimilação do tema. Digamos que um vendedor vai entregar uma proposta para um comprador de uma empresa que é um cliente potencial. Se o comprador tiver estilo “D”, ele gosta de comunicação direta e sem rodeios. Se o vendedor chegar perguntando sobre o fim de semana ou sobre o futebol, pensando estar agindo de forma amigável, ele estará enganado. Esse comprador, estilo “D”, prefere ir direto ao assunto. Agindo dessa forma o vendedor perderá pontos e talvez o comprador nem queira mais recebê-lo. Por outro lado, se o comprador fosse estilo “i”, ele adoraria conversar sobre o fim de semana e sobre futebol antes de se falar em proposta. Nesse exemplo, se o vendedor conhecer seu próprio estilo e descobrir o estilo do comprador, por meio das duas perguntas, ele saberá exatamente qual será a forma mais eficiente de se comunicar e com isso melhorará suas chances de fechar o negócio.

Outro exemplo é de um colega de trabalho que muitas vezes parece frio e duro na sua forma de falar. Provavelmente, ele tem um estilo “D”. Colegas que sejam do estilo “S” podem levar algumas falas desse indivíduo “D” para o lado pessoal e aí o relacionamento pode ficar difícil entre eles, diminuindo consideravelmente a eficiência de trabalho. Se o indivíduo “S” entender que o jeito duro de falar do indivíduo “D” é o jeito natural dele se expressar, ele não consumirá energia pensando que é algo pessoal e a eficiência do trabalho pode aumentar muito.

Pode parecer difícil tudo isso, mas com um pouco de prática você poderá aumentar muito sua eficiência no trabalho e até nas relações pessoais.

Para ajudar, existem avaliações DiSC, onde você responde um “teste” e obtém um relatório detalhado do seu perfil, e existe workshop para desenvolver essas habilidades da comunicação interpessoal.

Como está sua comunicação interpessoal? Que tal aplicar os conceitos acima? Quando e onde?

Sucesso!!!

  Há alguns dias encontrei com uma amiga que é vendedora e logo se juntou a nós um amigo dela, também vendedor. Estávamos falando de comunicação interpessoal e o vendedor citou um caso que aconteceu com ele. Disse que estava, recentemente, com uma nova compradora e que ela não sorria de jeito algum. Depois de várias tentativas, por fim, ele conseguiu tirar um sorriso da compradora. O vendedor achava inadmissível conversar com uma pessoa e ela não sorrir.

  Mas, afinal, existe um único jeito de se expressar ou de reagir? O vendedor acredita que sim (e muita gente pensa da mesma forma). Quando um bebê nasce, ele só percebe a si mesmo. Só algum tempo depois ele nota que o alimento vai embora e volta de vez em quando. Essa é a primeira percepção de que existe algo mais, além do próprio bebê. Assim, inicia-se a percepção da existência de outras pessoas. No entanto, sempre levamos para a vida adulta a sensação de que todos percebem o mundo da mesma forma que nós – o que, absolutamente, não é real.

  Compreender que a visão de mundo é diferente entre as pessoas é o primeiro passo para a “empatia”. Empatia é saber se colocar no lugar do outro; perceber o mundo como o outro enxerga. Essa não é uma tarefa fácil, é um aprendizado. Quando entendemos isso, fica mais fácil aceitar o outro como ele é, e podemos usar a energia de forma mais produtiva, em vez de tentar fazer o outro atender às nossas expectativas. Há um vídeo interessante sobre empatia no YouTube, vale a pena assistir (https://bit.ly/-empatia).

  Vários estudos da mente procuram compreender a personalidade e o comportamento das pessoas. Carl Jung, psiquiatra suíço, desenvolveu a teoria que resulta em 16 tipos de personalidade (que podem ser determinados por uma avaliação conhecida como MBTi – Myers-Briggs Type Indicator).

  William Marston, psicólogo, teórico e escritor norte-americano, criou o modelo comportamental DiSC. Por meio de pesquisas, ele descobriu que existem quatro estilos comportamentais – Dominance (Dominância), Influence (Influência), Steadiness (Estabilidade) e Conscientiousness (Conformidade). Dois deles são de pessoas mais diretas e frias, que querem resolver as questões existentes sem muita conversa. Possivelmente, a compradora à qual o vendedor do início deste artigo mencionou tem um desses estilos. Já o vendedor deve ter um dos dois modelos de comportamento, que são mais amigáveis e adoram uma conversa.

  As pessoas são como são. O vendedor, que consumiu energia e tempo para fazer a compradora rir, poderia ter ido direto ao “ponto”. Numa situação dessa, a vendedora poderia ter ficado irritada e finalizada a conversa.

  E você, acha que o outro sempre deve rir? Ou nunca deve rir? Ou deve simplesmente agir como ele deseja? O quanto isso pode estar atrapalhando sua carreira?

  Boa reflexão!

  Existem muitos artigos e conteúdos por aí que mostram caminhos e dão dicas e técnicas para um crescimento profissional ou melhoria na carreira. Mas para colocar tudo isso em prática nem sempre é fácil – e pior, muitas vezes, quando conseguimos o resultado não é o esperado. Qual será o motivo? Arrisco dizer que é possível ter colocado energia para desenvolver uma nova habilidade ou hábito que não faz diferença na carreira ou mesmo na vida pessoal. O diagnóstico pode estar errado.

  Se não conhecemos claramente qual é a razão de um problema, pode ser muito difícil encontrar uma solução para o mesmo. Assim também é com nossa carreira. Só é possível superar uma dificuldade profissional se soubermos claramente qual habilidade deveremos desenvolver. Por exemplo, uma pessoa reservada, nova na área de vendas, pode acreditar que precisa desenvolver a habilidade de criar novos relacionamentos para encontrar mais compradores em potencial. No entanto, as vendas podem não acontecer como o esperado, uma vez que a habilidade a ser desenvolvida seria a de negociação.

  E como podemos ter certeza das habilidades precisamos melhorar ou desenvolver? O nosso inconsciente não nos deixa ter a percepção clara dos motivos do nosso jeito de agir e muitas vezes pensamos que estamos fazendo a melhor “coisa” do mundo, mas para as outras pessoas estamos sendo dispersos, às vezes negligente ou até nos preocupando com detalhes desnecessários – o que diminui a produtividade ou até cria conflitos.

  Existe uma frase atribuída ao psicanalista Carl Jung que retrata bem essa questão da nossa relação com o inconsciente: “Até você se tornar consciente, o inconsciente irá dirigir a sua vida e você vai chamá-lo de destino”. De outra forma, muitos não acreditam na forte influência do inconsciente.

  Então, como ter certeza de qual habilidade desenvolver para melhorar profissionalmente? Existem muitas pistas, inclusive os feedbacks de nossos gestores, mas uma ferramenta importante é a avaliação 360 graus. Existem empresas especializadas em aplicar este tipo de avaliação e que, posteriormente, efetuam análises específicas para cada participante e elaboram planos de desenvolvimento. Mas existe uma opção bem mais simples e que você pode usar para obter informações importantes sobre pontos a desenvolver. Porém é preciso ter coragem.

  Você está pronto para ouvir uma análise sobre você de forma aberta e sincera? Será que não via ficar irritado quando souber que as pessoas não acham você assertivo?  Ou será que vai aceitar que você não é flexível com novas ideias? Pois é, isso pode acontecer e quando isso ocorre é porque esses pontos precisam ser trabalhados. É um processo meio doloroso, uma vez que acreditamos que estamos dando o melhor de nós e muitas vezes não aceitamos contestações. Você está pronto para ouvir?

  Faça uma avaliação 360 graus “informal”. Envie um e-mail para algumas pessoas próximas e, eventualmente, para algumas não tão próximas, solicitando a percepção sobre você. Segue um possível modelo de conteúdo:

  Segundo Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, as pessoas são contratadas pelas suas competências técnicas, mas são demitidas por seus comportamentos – ou falta de competências comportamentais e de relacionamentos interpessoais (soft skills).

  Na edição anterior, mencionei que o sucesso profissional depende apenas 15% de competências técnicas (hard skills). Porém, a maioria das atenções e investimentos é direcionada para essas competências – enquanto os 85% ligados ao comportamento e relacionamento interpessoal são praticamente esquecidos. Isso se deve ao fato de não ser facilmente perceptível o peso e a influência do comportamento e o relacionamento profissional.

  A Revista Você RH, de dezembro último, traz a matéria de capa “Procuram-se talentos digitais”, onde é mencionado que as aptidões interpessoais têm sido priorizadas até em empresas tradicionais de tecnologia. Um exemplo é a Adobe. Com 15000 funcionários em todo o mundo, há um ano a empresa determinou que as contratações priorizassem o comportamento, ante a formação e o conhecimento técnico.

  Será que existe uma explicação para as diferenças de comportamento? Claro que sim. Um estilo comportamental é a forma natural de uma pessoa agir e uma resposta automática para uma certa situação. A teoria DISC mostra que existem quatro estilos comportamentais e cada um deles é uma combinação de dois dos conjuntos de características mencionadas nos itens abaixo.